作者 | 任正非
來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為全社會共同面對的時代性課題，眾多企業(yè)都希望憑借技術(shù)和人才網(wǎng)絡，利用認知、AI、云計算等進行數(shù)字化重塑，構(gòu)建具有前瞻性業(yè)務模式，推動企業(yè)站到業(yè)界前沿，但大家對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復雜性缺乏心理準備和思想認知。
我們今天分享的是華為早期導入IBM IT方法的初始過程中，任正非對建設IT系統(tǒng)的看法和思路。
以IT推動管理進步
——任正非關(guān)于公司IT建設的講話
1998年9月
IBM是一個具有著八十年悠久歷史的公司，也是一個具有豐富管理經(jīng)驗的公司，而華為還處于學生娃、課本式的幼稚的管理階段。我們從小公司發(fā)展到今天的較大公司，一直是摸著石頭過河，但我不希望我們掉到河里去了，也不希望我們摸錯了方向，所以必須避免管理幼稚病。與華為的過去相比，我們的進步是很大的，但如果我們沾沾自喜滿足于今天的進步上，就不會有明天的輝煌。現(xiàn)在IBM站在一個相當?shù)母叨�，它的坐標是世界級的，IBM指出我們的問題，我們要理解。我們要不斷地自我批判，不論進步多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定之否定中發(fā)展的。
我不相信我們自己能搞出IT，因為我們站的高度還不夠，而且IT的根本問題不在于程序而在于思想。過去我們太注重技術(shù)和銷售，所以我們搞IT的人也都埋頭看程序去了。我提出要買一個現(xiàn)代化，而不是靠編程序編出一個現(xiàn)代化來。至于重提IT的引進，我們可以從IBM得到支持的。我不是要否定這么多年來我們在MRPⅡ等工作上做出的努力，雖然我們辛苦、努力地實明了MRPII的切換，然而經(jīng)過這么長時間的磨合后，我們發(fā)現(xiàn)我們最初的定位較低，所以有必要引進先進的IT。
我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實際使用。所謂的管理創(chuàng)新，現(xiàn)階段就是指我們要去消化西方成熟的管理。IBM站得高，指出了我們存在的許多問題，我們要表示感謝，但也千萬不能因此妄自菲薄。
我最痛恨“聰明人”，認為自已多讀了兩本書就了不起，出于投機或急于求成的心理，寫大篇幅的文章和建議，這是不做實的表現(xiàn)。我只看那些本職工作做得好的人寫的建議，因為公司提倡的是“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”。什么是小改進？舉個例子來說，就是我的MRPⅡ真正做好了，符合國際軌道真止運行了，這就是小改進。華為公司不能“虛火燒身”，我們曾在大規(guī)模搞企業(yè)文化的時候有過“虛火燒身”，但現(xiàn)在做實才是華為文化的真正內(nèi)涵。管理系統(tǒng)要敢于推倒自己，要掃蕩幼稚病，尤其在IS09000這個體系，要讓他們到基層去，沒有當過工人的員工肯定不能當千部，要讓每個下去的人明白，下去是為了明天。我們在關(guān)鍵流程的改革中，有些人不了解業(yè)務流程卻去開“流程處方”，流程七窗八孔地出問題，這也反映了幼稚病。編碼標準化工作上也有同樣的問題，聽過編碼工作匯報后，我實在擔心：在這祥的編碼系統(tǒng)上如何實施我們的IT。其實華為各級管理部門都存在幼稚病，各級機構(gòu)沒有建立體系，不能正確認識管理體系存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機會將多于成功。搞體系建設，先要站在自我批判的角度，不能固步自封，否則我們不能成功地引進和實施IT。
要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家先進經(jīng)驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解內(nèi)涵前，千萬不要有改進別人的思想。
在華為當前最重要的是管理，而管理的重要工具又是IT。華為的潛力也在于管理，管理提高了，管理思想和方法都進步了，華為的能力就增加了。我們立足與IBM合作，且最好就一家合作到底，一個模塊一個模塊地實現(xiàn)，要有勇氣去削足適履。所請“削足適履”，不是壞事，而是與國際接軌。我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果我們把美國鞋開幾個洞，那么這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段間我們必須削足適履。例如我們引進IBM的文檔管理，肯定比我們的完善，我們將通過培訓、考試上崗，考不合格的，即使他認為自己比IBM厲害，也得下崗。等到華為超過IBM后，才能讓比IBM“厲害的人”上崗。什么時候呢，反正我看不見了。華為今天要建立清晰的管理結(jié)構(gòu)，這個清晰的管理結(jié)構(gòu)可以來自IBM公司，但我們不是簡單地照搬，而是學習它的結(jié)構(gòu)框架（樹干），在其上如何建立我們的“樹葉”是我們下一步的工作。管理是一場革命，革命是要付出代價的，要從自我批判開始，然后才能去吸收別人的優(yōu)點。如果我們成功了，我們也為國家做了貢獻，為中國建立了最早的現(xiàn)代化管理。
華為員工的幼稚問題還比較嚴重，我們的形而上學也很嚴重，我們要掀起一場反對管理幼稚病的運動。公可的考核只有三個指標：產(chǎn)品覆蓋率、市場占有率、公可發(fā)展增長率。
目前我們把公司的IT分成兩塊，一塊是IT的規(guī)劃組 (IT S&P)，瞄準世界級水平，為公司引進一個符合國際標準的IT；另一塊是目前的管理工程部，負責維護和優(yōu)化公可的現(xiàn)行系統(tǒng)運行，保證公司未來2-3年內(nèi)現(xiàn)有的業(yè)務運作。兩塊并行工作，當新的IT一塊塊成熟時，再將老的并軌切換到新IT上去。下一步公司將成立一個企管部，要盡快拿出方案來，IT規(guī)劃組和管理工程部均屬于其下，但各干各的，統(tǒng)一歸口管理。在IT建設上，硬件設施上最好一步到位，要選擇擴容和增改較為容易的產(chǎn)品。軟件系統(tǒng)要一塊一塊地上，開始時可以上兩三塊，多了也消化不了。所有干部要先培訓后上崗，不行的要下崗。
