文/張書樂
“這是劉軍的作業(yè)，如果劉軍完不成，那我就下臺(tái)。但我相信他不會(huì)讓我下臺(tái)的。”7月20日，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶在談及二次回歸的劉軍所立下的軍令狀時(shí)如是笑談。
今年5月，劉軍第二次回歸，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁，并負(fù)責(zé)聯(lián)想全球PC業(yè)務(wù)，而軍令狀也頗為簡(jiǎn)單：三年之內(nèi)在京東平臺(tái)銷售 800 億。
看似笑談，卻有一股子濃濃的宮斗劇味道，而在聯(lián)想這些年的起落之中，這種內(nèi)部管理中的火藥味，似乎成為了這個(gè)老牌IT企業(yè)的一個(gè)“癥狀”。
高層的高頻波動(dòng)，一直都頗有戲劇味道，而且也讓聯(lián)想在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作上，頗為不連貫。
最為人們所熟知的，是2009年2月，老帥柳傳志的“復(fù)出“，而擔(dān)任了5年董事局主席的楊元慶，變成了CEO，即二把手。
彼時(shí)，管理層的變動(dòng)帶來了聯(lián)想在大虧之后的逆襲，功過此刻已不足道。而在2011年，楊元慶再次接班，回歸董事局主席寶座時(shí)，這一回，聯(lián)想才算真正進(jìn)入了楊家將時(shí)代。
但聯(lián)想也在同時(shí)，繼承了一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的老毛病——威權(quán)化管理。在危難之時(shí)，這種管理風(fēng)格可以集中力量辦大事，而在進(jìn)入后柳傳志時(shí)代，則更多的變成了一種權(quán)謀。
以二次回歸的劉軍為例，這位柳傳志的愛將，在上次離職時(shí)，儼然是二號(hào)人物，可2015年6月1日去職之時(shí)，卻連他都不知道會(huì)有如此變動(dòng)，上午還在微博上笑談要過個(gè)兒童節(jié)，隨即楊元慶下發(fā)了一封人事變動(dòng)郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務(wù)由陳旭東接替。
進(jìn)與退，只是“宮中傳出二指寬的條子”。后柳傳志時(shí)代，聯(lián)想進(jìn)入集體領(lǐng)導(dǎo)制這一努力營造的外部輿論形象瞬間崩碎。有趣的事，23個(gè)月后，劉軍回歸，昔日接替劉軍的陳旭東立即去職，奔赴三胞集團(tuán)。
宮斗模式依然在持續(xù)，軍令狀與下臺(tái)的戲言或是證明。而楊家將的管理風(fēng)格之中，有一點(diǎn)必須記住，戲曲小說中的楊家將，無論多么團(tuán)結(jié)、忠勇，但無論是焦不離孟的孟良、焦贊，還是掛先鋒印的燒火丫頭楊排風(fēng)，都始終不是核心楊家圈層的人物，只能是天波楊府的馬前卒罷了。
威權(quán)之下，許多的管理變成了宮心計(jì)，亦成了一種“企業(yè)潛規(guī)則”。前聯(lián)想的管理人士曾對(duì)媒體稱：“將主要責(zé)任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯(lián)想的慣例，進(jìn)退都有保障�！�
這樣的明哲保身策略，出現(xiàn)在一個(gè)以技術(shù)研發(fā)著稱的IT企業(yè)身上時(shí)，頗有一股中國式官場(chǎng)的不求有功、但求無過的風(fēng)味。而上述管理人士舉例了一位有諉過行為的高官，恰恰是劉軍。
但除了穩(wěn)坐中軍帳的楊元慶外，其他的高管們，都在這種近乎官場(chǎng)的職場(chǎng)規(guī)則中，進(jìn)退維谷。聯(lián)想向來以斯巴達(dá)方陣般的團(tuán)隊(duì)精神著稱，這也可以說是聯(lián)想的企業(yè)特征之一，更是柳傳志頗為推崇的聯(lián)想管理模式。它強(qiáng)調(diào)員工之間的良好溝通與通力協(xié)作。而在這個(gè)方陣中，每一個(gè)高官都是指揮官，按照“政治正確”的方向行進(jìn)，自己也同時(shí)被方陣的行進(jìn)所“綁架”，成了難以將在外君命有所不受的棋子。
在危機(jī)中，威權(quán)式的管理，有時(shí)候能在正中靶心時(shí)發(fā)揮最大的集團(tuán)化沖擊之力；但如果打偏了呢？威權(quán)式管理也就失去了矯正的機(jī)會(huì)，這一波危機(jī)，聯(lián)想押注AI，希望它的選擇不僅僅是“楊元慶項(xiàng)目”和“政治正確”吧。（刊載于《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)》2017年8月刊）
