經(jīng)濟觀察報 劉玉海 文釗/文 2016年11月14日，青島海爾集團董事局頂樓的一間會客室里，張瑞敏端坐在《經(jīng)濟觀察報》記者對面，神色安然。對記者一輪一輪拋出的頗具火藥味的問題，這位頭發(fā)花白、執(zhí)掌海爾30多年的領航者，語調平緩，似乎一切都云淡風輕，然而話語間卻坦露出他的焦慮、急切、慍意、希冀和堅定。
在最近的3年間，商業(yè)世界正在發(fā)生30年未有之變局——移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，開始疾風驟雨般顛覆既有的商業(yè)模式、企業(yè)流程、組織結構、管理經(jīng)典……新的名不見經(jīng)傳的公司，突然之間殺入行業(yè)巨頭的業(yè)務領地，似乎一夜之間就崛起為過去需要幾十年奮斗方能成就的行業(yè)巨頭；而傳統(tǒng)的企業(yè)巨頭在尚未明白“這個世界究竟發(fā)生了什么”之時，便被輕松超越、甚至倏然之間轟然倒下……于是，曾經(jīng)叱咤商界的巨頭們開始緊張、恐懼、顫抖，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢開始新的學習、變革與探索。
對于這些巨頭的掌舵者而言，如果在風向驟變之際不能做出正確選擇，他們可能會在自己有生之年看到自己一手創(chuàng)建的商業(yè)帝國突然變得黯淡無光、甚至轟然垮塌——正所謂“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了……”
張瑞敏領航的海爾，正是這樣的傳統(tǒng)業(yè)界巨頭，而他也正處于上述變局之中。
張瑞敏選擇了迎難而上的變革與探索——在所有的聲音都在歡呼、鼓噪這個時代屬于移動互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟時代，在所有的觀察家與評論者都忽略、看空傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭轉型的背景下，張瑞敏悄然開啟了這一顛覆式變革。
不過，不同于眾多傳統(tǒng)企業(yè)巨頭選擇投資、并購新公司、以業(yè)務多元化來搶搭移動互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟順風車，篤信“順勢而為”的張瑞敏選擇了一條更艱難、也更具爭議的變革之路——以物聯(lián)網(wǎng)為方向、以企業(yè)平臺化轉型為核心、以用戶生態(tài)圈建設為目標，徹底顛覆海爾既有的組織結構、業(yè)務流程。
在張瑞敏看來，企業(yè)的核心存在目的是服務用戶：技術、戰(zhàn)略、組織架構、管理流程……一切的一切，都是為了創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的用戶需求。“如果沒有考慮用戶需求，單獨定一個戰(zhàn)略，沒有意義”，“如果和用戶間不是零距離，戰(zhàn)略、技術，可能都是空的”。
因此，為了和用戶零距離、更好的洞察客戶需求，張瑞敏選擇將海爾這樣一個巨型企業(yè)打破、去掉中間管理層，將海爾變成一個個創(chuàng)業(yè)平臺——原有的中層管理者變?yōu)槠脚_主，海爾員工轉化為創(chuàng)客，平臺主為創(chuàng)業(yè)者提供財務等眾多服務、支持，最終將轉化為創(chuàng)客所組成的小微企業(yè)的股東，平臺扶持的小微企業(yè)則借助于海爾平臺運行。并且，這一平臺是開放的，除了海爾員工，有興趣的創(chuàng)業(yè)者都可以進入海爾的平臺創(chuàng)業(yè)。
“變成小微創(chuàng)業(yè)團隊后，市場倒逼它，它就會知道用戶到底要什么技術，而且這個技術是要迭代的。”張瑞敏表示，海爾對平臺上的創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)的要求是，拿出的產(chǎn)品不僅是產(chǎn)品，而且是個可以吸引、黏住用戶并使之交互的平臺——“如果只是產(chǎn)品，再怎么更新?lián)Q代，都不一定會占領市場”。
海爾對創(chuàng)業(yè)小微階段性目標是資本和人力社會化——被風險投資認可，并且創(chuàng)業(yè)者跟投�！叭绻硞�創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)沒有風險投資進來，那就要結算；如果一個平臺組上面的小微不能掙錢，平臺主要么叫他離開，那損失是平臺主的；要么平臺主覺得他還可以，你自己從家里拿錢給他做�！迸c之對應，創(chuàng)業(yè)小微擁有完全的組織、財務、人事和經(jīng)營決策權。
海爾的這一顛覆式變革，阻力重重：在內(nèi)部，這意味著要裁撤一半的副總裁級高管和一萬多名中層管理者——張瑞敏曾經(jīng)擔心，他們是否會會抵制、會去鬧；在外部，媒體質疑這樣轉型財務上還不如不轉型的企業(yè)，學者質疑這樣的變革違背“科斯定律”，你張瑞敏比科斯還厲害？
但對于67歲的張瑞敏來說，這或許是他在謝幕海爾前的最后一搏；關乎他個人的一世清譽；而對于中國企業(yè)界來說，張瑞敏的此次轉型探索，某種程度上也是整個中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的一個風向標。
張瑞敏非常清楚這“最后一戰(zhàn)”的意義：“對我的挑戰(zhàn)就在于，要盡快出成果；如果沒有成果，這個‘換道’就沒有多大作用。”
但他堅定不移：“海爾現(xiàn)在這個方向是沒問題的，并且走在這個探索的最前沿，現(xiàn)在需要的是最快的突破——必須今天就要突破；如果不突破，我們前面所做的工作都付之東流”。
海爾在向物聯(lián)網(wǎng)方向探索
經(jīng)濟觀察報：這次來拜訪您，主要是想請教海爾轉型探索的問題。之前，任正非講“華為現(xiàn)在處于無人區(qū)”，海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理實踐方面，其實也是處于無人區(qū)的，這么大一艘船一方面要不斷去創(chuàng)新，另一方面又要避免觸角、擱淺，這兩者之間怎么去平衡？有沒有一些矯正或者預警機制從而確保：不斷嘗試創(chuàng)新，但又不太會犯一些顛覆性或者說比較大的失誤？
張瑞敏：海爾內(nèi)部從來沒有“無人區(qū)”這個提法。如果這么提，所有人會覺得，好像也找不到路，那就慢慢找吧，甚至會變成他自己現(xiàn)在不去積極突破的一種理由。所以，我們強調海爾現(xiàn)在這個方向是沒問題的，并且走在這個探索的最前沿，現(xiàn)在需要的是最快的突破。
這個提法主要基于兩點：第一是物聯(lián)網(wǎng)�，F(xiàn)在國際上普遍認為，2019年、或者2020年，物聯(lián)網(wǎng)會引爆；我們內(nèi)部就提，海爾就是在向“物聯(lián)網(wǎng)”這個方向探索，我們定義為“后電商時代”——電商說不上是物聯(lián)網(wǎng)，但它發(fā)展很快，而后電商一定是場景商，也一定是物聯(lián)網(wǎng)。如果預測得準，從現(xiàn)在開始到物聯(lián)網(wǎng)引爆，那就是3年時間；如果預測不準，也可能是兩年。所以，我們要求，必須今天就要突破；如果不突破，我們前面所做的工作都付之東流。第二，我們要讓一些做得比較好的樣板先沖出去，讓大家看到，那就不要說我處在一個無人區(qū)里，好像是沒有任何借鑒，你有借鑒——樣板已經(jīng)先沖出去了。
這么做，還是比較有效。物聯(lián)網(wǎng)方面，原來我們提“把電器做成網(wǎng)器”；現(xiàn)在又加了一句，“把網(wǎng)器做成網(wǎng)站”，網(wǎng)站就把用戶都聯(lián)上了�，F(xiàn)在，已經(jīng)有一定的效果；從總體上看，情況也好很多。過去，外界常質疑，海爾轉型有些財務數(shù)據(jù)還不如不轉型的企業(yè)；但今年上半年，我們是唯一一個營收和利潤都增長的白色家電企業(yè)，輿論又倒過來，說這是轉型的結果。
直到今天，物聯(lián)網(wǎng)還是叫好不叫座，大家注意力還集中在傳統(tǒng)的智能化。其實說到底，物聯(lián)網(wǎng)一定是用戶體驗的年代。這些產(chǎn)品也是，它的智能化到最后一定是可以自交互，但是現(xiàn)在變不成——還說不上大數(shù)據(jù)，先說小數(shù)據(jù)，每一個用戶的個體化需求到底是什么？這是我覺得最關鍵的。
互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)必須平臺化
經(jīng)濟觀察報：有時候我覺得，您現(xiàn)在的話語體系跟傳統(tǒng)上或者習慣的好像不在一個頻道上：比如，大家會說海爾好像不太講技術突破、海爾好像不太重視戰(zhàn)略，但如果從連接用戶這個角度去理解技術、戰(zhàn)略和組織變革這三者的關系，是不是能夠比較容易理解一點？
張瑞敏：對。包括有這些質疑的人，他們也來過海爾，我們也交流過，我們也從不去回答他這些質疑。為什么？他把戰(zhàn)略或者技術單獨抽出來了。戰(zhàn)略是什么？就是差異化；差異化是什么？就是創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的用戶需求。如果沒有考慮用戶需求，單獨定一個什么戰(zhàn)略，沒有意義。國際上的公司，現(xiàn)在很少有專門的戰(zhàn)略部。像亞洲某國際大公司，以前我去看的時候，它有個200多人的戰(zhàn)略部，后來都撤掉了。韋爾奇還說，你研究什么未來十年？你現(xiàn)在的用戶到底是誰，你知道不知道？所以，理解用戶需求是很難的。
硅谷有句話：如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到臉紅，那你就推出的太晚了。這和現(xiàn)在的觀念完全不一樣，現(xiàn)在一定是做得完美無缺再推出去；但他那里的邏輯是，你有十個需求，我能滿足三個就推出去，后續(xù)我再改變。因此，我們也就沒怎么去宣傳冰箱磁制冷技術。用戶要的不是一個洗衣機，他要的是一件干凈的衣服。
從總體上看，企業(yè)如果不變成一個平臺，在互聯(lián)網(wǎng)時代很難再重組。在這個平臺上，企業(yè)只是一個節(jié)點，而不是一個封閉的什么機構；如果作為一個節(jié)點，網(wǎng)絡上所有的都互聯(lián)互通，所有的資源從他們那兒來，同時我提供的東西人家要不要。
你說的很恰當，我們現(xiàn)在出去，也感到很難交流，這也是為什么在國內(nèi)的管理學界我們交流得不多，更多都是在全球性的管理學院。我最早到北京答辯海爾這個模式的時候，有個很有名的專家，直接就提，你這個不行，違背“科斯定律”。沒錯，確實“違背科斯定律”。“科斯定律”在當時那個年代是對的，但互聯(lián)網(wǎng)時代它不適用。
經(jīng)濟觀察報：現(xiàn)在海爾把用戶價值放在第一位，作為海爾的領導，您現(xiàn)在還會以什么樣的方式去更多了解一線用戶的需求？
張瑞敏：我們基本上全部改變，集團不再是小微創(chuàng)業(yè)平臺的領導，而是你的股東。從股東角度就是兩點：一、你這個創(chuàng)業(yè)團隊要盡快進入資本和人力的社會化階段，而不是我去控制——比如，你必須被風險投資認可，風投進來，你要跟投，你自己利益也在里邊，基本上動力就有了；二、集團不再是領導不等于沒有服務，海爾這個平臺怎樣保證有個驅動機制讓大家來做好�，F(xiàn)在比較流行說“去中心化”，并不是說不要轉型，而是不要過去那個控制式的轉型，變成一種大家可以自主去聚合的轉型，自我成為一種中心。
經(jīng)濟觀察報：移動互聯(lián)網(wǎng)上的APP快速迭代，對用戶來講除了流量，沒有任何成本負擔，但海爾生產(chǎn)的這種工業(yè)制成品，迭代太快對于已經(jīng)購買了前一代產(chǎn)品的用戶來說，可能他就沒辦法接受：我買一個洗衣機之后很快又出現(xiàn)一個新的更好的洗衣機……
張瑞敏：不是這個概念。我舉個例子，海爾做了一個烤箱，本來一個烤箱賣出去不值多少錢，買了一個烤箱也不可能再多買一個。但現(xiàn)在很多人圍繞烤箱交互，變成一個“烤圈”，互相交流用這個烤箱怎么烤出更好的食品，那我就不去賣烤箱，而是賣烤的食品。并且，現(xiàn)在這個烤箱可能還有一些功能烤不出來，那研發(fā)人員就設計讓你能烤出來。在這上面，很多人買過也罷，沒買過也罷，都非常有興趣，他的興趣并不是給你提出產(chǎn)品設計，而是交流這種產(chǎn)品給他帶來的體驗。這個“烤圈”越來越大之后，正如凱文·凱利在《失控》里說的，互聯(lián)網(wǎng)會帶來邊際收益遞增——現(xiàn)在圍繞烤制食品聚集了這么多人，人一多之后，不僅是烤箱增不增值的問題，還帶來了很多的供應商，甚至廣告商都上來了，他就會給你帶來生態(tài)收入，這就不一樣了。
所以，傳統(tǒng)時代只是賣產(chǎn)品，客戶都是匿名的，但互聯(lián)網(wǎng)時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。交互的目標是什么，最后能不能出來生態(tài)的收入，能不能出來收益遞增；如果出不來，那就是你這個品牌沒有多大價值。因此，并不是說因為是家電產(chǎn)品，人家買了之后不會像手機似的經(jīng)常換。
不僅是烤箱，冰箱也一樣，很多供應商都進來了，有的供應商就說，你就進我的雞蛋，缺了我就給你送去，定到多少，冰箱就不要錢了。將來真的很有可能，硬件少收費或者不收費，而主要靠生態(tài)收入。
小米做洗衣機很難說不會超越海爾
經(jīng)濟觀察報：我不知道您是否注意過《創(chuàng)新者的窘境》那本書，它講顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。海爾目前平臺內(nèi)部的這些小微組織，似乎都是延續(xù)式創(chuàng)新，而很難真正在內(nèi)部產(chǎn)生一個完全不同的東西、顛覆式創(chuàng)新。當然，我理解的不一定正確，但是如果按這個分類來度量的話，是不是會是這種局面？
張瑞敏：延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新，過去我們也用：一種是現(xiàn)有的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，一種是徹底顛覆性、革命性的產(chǎn)品。但現(xiàn)在我們把它區(qū)分開，除了產(chǎn)品，一定要看平臺上有沒有創(chuàng)新，這兩者最后可以結合起來。比如冰箱磁制冷，這是一個革命性、破壞性的產(chǎn)品創(chuàng)新，但光有這個還不夠，重要的是能不能把冰箱做成一個平臺，能不能把洗衣機做成一個平臺。如果可以的話，這兩者結合起來，就很好。如果只是產(chǎn)品，你不管再怎么更新?lián)Q代，其實都不一定會占領市場。
經(jīng)濟觀察報：您講去邊界，包括企業(yè)無邊界，可能不僅企業(yè)無邊界，有時候產(chǎn)業(yè)也無邊界，不知道什么時候從另外一個產(chǎn)業(yè)冒出來一個競爭對手�，F(xiàn)在，海爾對標的是哪一類或者哪一個企業(yè)？
張瑞敏：現(xiàn)在很難對標，因為冒出來的競爭者很可能不是你這個行業(yè)的。比如，小米本來不是做手機的，但它橫空出世，你很難想象，它是通過互聯(lián)網(wǎng)模式一下子做起來的。
我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，怎樣把這個平臺做起來。在平臺，永遠是一個先有雞還是先有蛋的問題——因為平臺是兩方面的，這邊進來的是銷售商，那邊進來的是用戶，怎樣才會使用戶越來越多，一般模式是先“燒錢”——像網(wǎng)約車平臺就是“燒錢”，通過“燒錢”將用戶吸引進來——我們也建了很多平臺，目前還在探索、推進當中。
經(jīng)濟觀察報：您會不會擔心突然有一天就冒出一個類似于當時諾基亞手機面臨蘋果、小米這樣的競爭局面？
張瑞敏：非常有可能，而且很難預料——現(xiàn)在問題就是你很難預料，不確定性非常大。過去，好像就是這些玩家，大家互相都知道，現(xiàn)在真的不知道。而且像小米，曾經(jīng)說要做電視，也要做洗衣機，你很難說他運用一種新的模式會不會超越你。
海爾轉型，副總裁級的砍了一半
經(jīng)濟觀察報：您在講管理學課的時候，拿出過戰(zhàn)略損益表，是以用戶價值為最大化去核算的；您講，為什么西方的一些大公司沒有辦法像海爾這樣去做一些嘗試，是因為華爾街對它的要求，但其實海爾也是一個上市公司，它也有短期業(yè)績的需要在里面，包括投資者對你的訴求，這里邊怎么平衡？或者說，有沒有一些時候是需要去說服投資者，或者說不屈服于市場的壓力？
張瑞敏：戰(zhàn)略損益表是過去很長時間海爾一直在做的事。投資者就關心兩個東西：遠景和現(xiàn)在的業(yè)績。我們會更多從改革的遠景、從道理上來講。一般大家都還是會接受。但唯一重要的是，你不能拖得時間太長；太長，誰都忍受不了。好在我們時間算是還可以。
經(jīng)濟觀察報：海爾“以己為非”的文化大家印象都比較深，而這種文化對海爾迭代非�？斓墓芾碜兏锲鋵嵠鸬搅朔浅４蟮闹巫饔茫兏镞^程中總不免會遇到阻力，從您的角度看，當遇到這些問題的時候，是以一種相對溫和的、潤物細無聲的方式慢慢去變，還是以一種更為強悍的手段，讓他必須接受這樣一種變化？
張瑞敏：這分兩方面：一個是觀念上，一個是組織上。差不多30多年來我們這種“自以為非”的哲學，大家都接受了，變革過程中，僅副總裁這一級——在集團職位就很高了——可能就去掉了一多半，有的降職，有的離開。這個過程當中，沒有誰說，我不要給你干。給你這個平臺，你做不上去，要么離開、或者降職。從這個角度講，所有人都知道，我們企業(yè)就是要跟上時代的步伐，你自己跟不上，你要負完全責任。這是非常重要的一點，也是一種文化觀念。
改變世界和改變自我
經(jīng)濟觀察報：這些年，您跟很多世界級的企業(yè)、企業(yè)領導者都做過交流，也跟很多管理學大師做過研究，從您的觀察來看，如果讓您舉出一個您尊重、或者您印象很深的領導者，會是誰？
張瑞敏：有很多企業(yè)值得我們學習。海爾的學習樣板一般是兩類企業(yè)：一類是可以改變世界的，一類是可以改變自我的。前者，比如福特汽車，是通過泰勒的科學管理改變了世界，讓每個普通家庭買得起車；像豐田也用他的模式改變了世界；包括馬云，他的電商也是改變了世界。這些都值得我們學習，而且我們也一直研究，人家為什么能抓住那個機會來改變世界——因為，我們也希望，能不能抓住物聯(lián)網(wǎng)的機會來改變世界。后者比較有名的，如GE，從愛迪生發(fā)明電燈開始，一直做到現(xiàn)在，無所不能；另一個是IBM，它不斷在變化。如果一個企業(yè)沒有自我變革、自我否定的精神，很難做大，會在自滿和自戀當中死去。
經(jīng)濟觀察報：您講到過很多百年老店，海爾是1984年創(chuàng)立的，到今年32年了，您有沒有想過海爾如何成為一個“百年企業(yè)”？另外，大家也都希望您執(zhí)掌這個企業(yè)，但不知您有沒有考慮過：如果有一天您退休，您手中的接力棒如何交給下一任？
張瑞敏：我們原來對“百年企業(yè)”的理解有個誤區(qū)：以為“百年企業(yè)”就是這一個公司、這一個集團，要把它做得非常大、做成一個帝國，而且是在集權的情況下繼續(xù)延續(xù)。其實從實踐來看，沒有企業(yè)可以做到。所以，我們現(xiàn)在其實就是把它做到生態(tài)型、就是一個集群了，大家可以在這里邊創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造自己的價值，但是相互之間又是結合的。如果這個可以成型、成為一種常態(tài)去做的話，我想我離開這個企業(yè)的時候，我認為不會出太大問題。
過去那種交接，這個人在那兒干的時候，權力在他手里可能運用得得心應手，但換一個人就不知道該怎么用了；而且企業(yè)要完全靠一個人，這非常非常危險。我遲早要離開海爾，這是肯定的，但是我們打造的這個生態(tài)系統(tǒng)如果真正做起來，這個企業(yè)不是一個帝國，而是一個生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，被摧跨的可能性就會小很多。
劉玉海經(jīng)濟觀察報編輯
