從某種意義上說,一個企業(yè)的性格就是這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。聯(lián)想的戰(zhàn)略一直“以穩(wěn)為主、穩(wěn)中求快”,這是由柳傳志的性格決定的,其在公司戰(zhàn)略上的最大表現(xiàn)是2004年。當時,IBM想賣掉PC業(yè)務(wù)時,曾向聯(lián)想發(fā)出過信號,時任總裁的楊元慶希望能夠把握住機會,立即討論并購問題。而柳傳志對此事比較謹慎,先請咨詢機構(gòu)幫忙,又請PE參與,做了詳細調(diào)查分析后,他決定收購。
“從節(jié)奏上看,這件事我考慮得更保守一點,元慶比我激進一點!
收購IBM的PC業(yè)務(wù)后,聯(lián)想正式邁出了國際化的第一步。
9月13日,柳傳志在接受《財經(jīng)國家周刊》記者專訪時表示,“和任正非相比,我偏于保險。同樣是爬珠穆朗瑪峰,人家可能敢于一口氣兒攻上去,我非得走三百米,大家下馬安營扎寨,喘口氣吃口飯,再爬三百米。風格上確實有所不同!
在保守的同時,他并不排斥創(chuàng)新:“大膽創(chuàng)新完全是可以的!
柳傳志說,他的保守是為了做一個長期性的公司,如果這次冒險能過關(guān),以后還能過嗎?
他也承認,創(chuàng)業(yè)之初他曾經(jīng)很冒險,是后來才變成了現(xiàn)在的風格,但這不一定是好事。
和所有的創(chuàng)業(yè)者一樣,柳傳志也要給聯(lián)想物色一個好的領(lǐng)軍人物。他認為,領(lǐng)軍人物有點像阿拉伯數(shù)字的“1”,后面跟一個0就是10,跟兩個0就是100,三個0就是1000。這些“0”雖然也很重要,但沒有前面的“1”就什么都沒有。他對領(lǐng)軍人物有“德”、“才”兩點要求!暗隆本褪且哑髽I(yè)的利益放在最高地位;“才”就是一定是個學(xué)習(xí)型的人。
聯(lián)想的國際化一路走來,遭受了很大挫折,曾經(jīng)一度處于膠著的狀態(tài),并險些跌下懸崖,及時調(diào)整后,終于走上了快車道。
柳傳志認為,聯(lián)想的國際化已經(jīng)取得了階段性的成功。
主導(dǎo)者要能主導(dǎo)局勢
《財經(jīng)國家周刊》:聯(lián)想的國際化走到今天,有人仍然認為是不成功的,您如何評價?
柳傳志:我們從2004年才正式開始第一次嘗試走國際化,當時的事情就是外界熟悉的收購IBM的PC業(yè)務(wù)。
在1998年,聯(lián)想內(nèi)部有策劃,要走國際化道路。但是剛部署完,后來又開會把這件事停下來了,因為我當時在臺灣訪問的時候,判斷中國市場發(fā)展要比國際市場快很多。到了2004年底,聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)時,才開始真正的國際化。這個過程,很難說成功還是不成功,總體處于一個膠著狀態(tài),到2009年我們更是受到了很大的挫折,到現(xiàn)在,我們認為這個并購是成功的,聯(lián)想的國際化也取得了階段性成功。
今年我們和NEC合資后,居日本第一大供應(yīng)商位置,當季就有利潤,收入馬上會有非?斓脑鲩L;控股德國Medion主要是買它的渠道和服務(wù)。到今年底,如果其他業(yè)務(wù)都正常,僅這兩塊業(yè)務(wù)銷量就能實現(xiàn)突破性增長。
《財經(jīng)國家周刊》:在國際化的過程中,據(jù)說你和楊元慶的觀點有過分歧?
柳傳志:我和他在理念上沒有什么不同,如果說有分歧,也只是在具體的做法和步驟上,可能有時候不一定完全一致。2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù),是IBM先給聯(lián)想發(fā)出的信號,元慶他們希望能夠把握住機會,立即討論并購問題。
當時我對這件事還是比較謹慎的,先請咨詢機構(gòu)幫忙,咨詢機構(gòu)說可以,我還是不放心,又請PE來參與。到2004年4月份,咨詢機構(gòu)問我是否要收購,如果要收購,他們就要收費了。這時候元慶就希望能夠立即拍板,可聯(lián)想控股的董事會對此事予以否決,說分歧,可能指的是這件事。
收購IBM的PC業(yè)務(wù)這件事,從節(jié)奏上講,我可能考慮得更保守一點,元慶比我激進一點。但我們在理念上是完全一致的,都決定要向海外走,而且都認為聯(lián)想國際化以后,第一能解決企業(yè)的業(yè)務(wù)擴大、利潤增長的問題;第二是希望幾年以后由中國人做CEO,管理這個國際化的企業(yè)。
《財經(jīng)國家周刊》:聯(lián)想這幾年國際化路程的得失是什么?
柳傳志:我們在并購IBM的PC業(yè)務(wù)后,整合上出了問題。主要原因是國際CEO(聯(lián)想集團前CEO威廉姆o阿梅里奧——記者注)帶領(lǐng)的管理層,確實帶有嚴重的職業(yè)經(jīng)理人所特有的“軟勢性”。
我們買IBM的PC業(yè)務(wù)時,內(nèi)部的IT系統(tǒng)用的是IBM的老系統(tǒng),根本不能滿足市場需求,全部要投10億美元才有可能改善,不投入就完全改不過來。這方面的工作國際CEO完全沒做,他不做的原因是怕影響當年的利潤。如果他做聯(lián)想CEO的時候,把一個中國企業(yè)幾年內(nèi)帶到了一定高度,等他走了業(yè)績再下來,所有人都會認為,在這個企業(yè)里中國人什么都不能干,是美國人給干起來了;而且他的工資、期權(quán)和公司利潤都是與業(yè)績掛鉤的,這樣一來,利潤很好看,但公司是空心的,這里面潛藏著很多的問題。
在公司里我是干過活的,所以一看就明白,作為公司董事,我就積極地施壓,要求做這件事,但是董事長或者董事會不能強行地要求團隊來做,只能到一定程度時進行考核。
阿梅里奧去職以后,問題就全跟著來了。金融危機是個導(dǎo)火索,把這些問題全點燃了。到2009年的時候,聯(lián)想的情況非常糟,不算裁員的虧損大概就有2億2000萬美元,加上裁員的費用就更多。當時聯(lián)想在國際范圍的管理上還帶上了宗派性,形成了外國人一方對中國人一方的局面,如果不及時堅決地采取措施,不要說在懸崖邊上,肯定就掉下懸崖了。
國際化過程中整合的最大風險,實際是文化磨合的風險。公司里有來自日本、中國和澳大利亞的人,在一起工作怎樣才能配合好,怎樣能夠有一個核心的價值觀而大家又認可,這其中有很多值得研究的地方,主導(dǎo)者要能夠主導(dǎo)這個局勢。
給劉軍一點時間
《財經(jīng)國家周刊》:“樂Phone”和“樂Pad”的銷量,從現(xiàn)在看沒有達到你提到的百萬級預(yù)期目標,會不會影響聯(lián)想后續(xù)在產(chǎn)品方面的投入步驟和節(jié)奏?
柳傳志:堅決不會。百萬級別是我在發(fā)布會上說的,是我內(nèi)心希望達到的指標。元慶他們在董事會報的指標,其實都完成了,現(xiàn)在看他們報的指標是偏低了。
我說百萬級的時候,確實有一些因素沒有考慮到,比如設(shè)計的問題。聯(lián)想的PC產(chǎn)品,是分成兩個部分做的,聯(lián)想研究院和研究中心,包括日本的研究院,是為前瞻性的研究做準備的。真正做產(chǎn)品的是產(chǎn)品部門,也有自己的研發(fā)隊伍,產(chǎn)品部門把研究院的東西拿過來后,根據(jù)產(chǎn)品部門的綜合考慮,如采購等因素,再制定一個產(chǎn)品。
在做“樂Phone”的時候,沒有形成完整的體系,考慮的不是很全面,遇到了很大的問題,例如當時我們有個屏幕供應(yīng)商,后來人家自己要做手機,就不給我們供貨了,這些都給了我們很大的教訓(xùn)。
最近聯(lián)想成立了MIDH部門,由劉軍來擔綱負責。只有先將組織系統(tǒng)建起來,負責人調(diào)整好,才能有大動作。這個MIDH部門的成立有點像94年楊元慶要專門成立一個事業(yè)部一樣,要把所有的事都能控制住。一個企業(yè)的發(fā)展,未必是在研發(fā)上有大的投入就是好事。MIDH成立以后,有了統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo),會把所有問題全部羅列開,每個人負責什么,就會有系統(tǒng)的考慮。
目前出的“樂Pad”和“樂Phone”,我覺得用著還不錯,當然和iPhone比,還是有點差距的,F(xiàn)在“樂Phone”要出第二期了,全中文操作系統(tǒng),當然產(chǎn)品還沒有iPhone那么薄,因為我們做的時間短,有點差距也是正常的。
聯(lián)想既然宣布要做,就要長期做下去,就像跑1500米,第一圈跑第一名就光榮下崗,那是肯定不會的,我們會積極把后面的事情做好,要給劉軍一點時間。
《財經(jīng)國家周刊》:現(xiàn)在聯(lián)想是否處于一個比較有利的行業(yè)位置?
柳傳志:對于PC領(lǐng)域,聯(lián)想是站在一個非常有利的位置,對于新的企業(yè)我們要研究情況,選取突破口。在老的業(yè)務(wù)占據(jù)有利位置的好處是,在做新的業(yè)務(wù)部署時,要在原來業(yè)務(wù)走上坡的時候部署新業(yè)務(wù)比較好,如果老業(yè)務(wù)走下坡的時候再部署新業(yè)務(wù),就比較難。
但這個有利位置,只是電腦市場的局面,現(xiàn)在我們排第三,和第二的戴爾(微博)相差無幾,惠普排在第一,但是問題有目共睹,F(xiàn)在我們和NEC合資,到年底業(yè)績就會有很大的改觀。不管誰排在行業(yè)第一名,我們都希望居于上游的位置。
《財經(jīng)國家周刊》:惠普要出售PersonalSystemsGroup(PSG),聯(lián)想對此是否有評估?
柳傳志:我買或者不買什么東西、花多少錢、買了干什么用,當然總得有個目的;萜赵瓉砩a(chǎn)的都是傳統(tǒng)的PC,如果大幅度調(diào)整為新型電腦(PAD產(chǎn)品和智能化產(chǎn)品),原來的人干什么,一年人吃喝要多少錢,大幅度裁員的包袱、工會的問題等等怎么解決?
企業(yè)一定要有主人
《財經(jīng)國家周刊》:你提到做企業(yè)的主人,是否意味著聯(lián)想集團將會MBO?柳傳志:MBO也就是員工持股嘛,不已經(jīng)是這樣了嗎?
一個企業(yè)要長青,企業(yè)的管理層和企業(yè)文化應(yīng)該配套,要有創(chuàng)新的機制和能力,并能始終不斷地創(chuàng)新。我現(xiàn)在是聯(lián)想集團的董事長,將來我不做了,聯(lián)想的董事能不能像企業(yè)的主人一樣工作?元慶自己買了8億股集團的股票,貸款巨額,確實就是把自己放在了主人的位置上,所以有很強的動力,這些其實都是很重要。
我的主要責任是讓各項業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人一說做事就立刻有所行動,我應(yīng)該交接好這個班。至于說到企業(yè)的主人,其實也不只是元慶一個人,肯定是這個團隊都會擁有公司的股份,慢慢就會形成整體意識。
《財經(jīng)國家周刊》:聯(lián)想控股擁有聯(lián)想集團35%左右的股份,聯(lián)想控股上市后,來自個人或者機構(gòu)的持股股東,會不會直接或者間接對聯(lián)想集團的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響?
柳傳志:聯(lián)想控股上市,大概也就只有10%到20%的股份賣出去,主要股權(quán)還是在聯(lián)想控股原有的股東手里,不可能產(chǎn)生重大影響。美國的企業(yè)會出現(xiàn)這樣的情況,就是因為企業(yè)的股份全部賣到了股市上,企業(yè)沒有主人。一個企業(yè)有沒有主人,其結(jié)果大不同。